Kernkompetenzen

Was ist die Kernkompetenz einer Bank? Ohne mich allzu weit auf die Äste hinauswagen zu wollen, würde ich sagen, sie bewegt sich irgendwo im Dunstkreis von „Vermögen verwalten“, „Geld vermehren“ und „Zinsen jonglieren“. Zumindest, wenn die Kernkompetenz das ist, was der Kunde will, dass ich für ihn tue.
In gewissem Sinne müssten natürlich auch „Herausforderung für Bankräuber darstellen“ und „Wirtschaft infernalistisch manipulieren“ dazu gehören. Doch wäre im ersten Fall der kernkompetenz-definierende Kunde ein mittelloser Autor von Detektivromanen respektive im zweiten ein mittelloser Öko-Apostell. Also nicht gerade das Wunschklientel einer Bank.
Was aber jedem Kunden im Grunde genommen egal sein kann, zumindest so lange der Rubel rollt, ist, wer den Laden schmeisst. Also ist das „Managen“, obwohl es zweifellos ein notwendiger Bestandteil eines jeden Unternehmens ist, keine Kernkompetenz. Genausowenig wie Toiletten putzen, Kaffee kochen, Software coden und gegebenenfalls interne Korrespondenz übersetzen.
Also könnte, nein, müsste eine Bank eigentlich getreu dem Reimchen „Do what you can do best – outsource the rest“, wobei, wie gesagt, das What logischerweise von den Kunden bestimmt wird, neben den Putzkollonen, den Kaffeemaschinen, den Programmieren und gegebenenfalls den Übersetztern auch die Manager outsourcen. Da ist auf jeden Fall sehr viel Einsparpotential vorhanden, denn in Indien oder China wird sich sicherlich jemand finden lassen, der es mindestens genauso gut macht für wesentlich weniger Geld.

Eine Antwort auf „Kernkompetenzen“

  1. „Do what you can do best – outsource the rest“
    Es ist ja nicht gesagt, dass die Toiletten-Putzkollone, als sie noch intern war, verglichen mit den Peers nicht eine wesentlich bessere Leistung erbracht habt als die Manager verglichen mit ihren Peers.

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